公司团小组会议记录【2篇】-尊龙凯时最新z6com

导语:团小组如生产单位可以生产班为单位划分;机关后勤单位可以科室、岗位或基层站、队为单位划分;学校可以班级、学习小组为单位划分等。以下内容是差异网为您带来的2篇《公司团小组会议记录》，希望能够给您提供一些帮助。

团小组会议记录 篇一

在中国石油的销售版图中，河南市场是重要的发展区域。今年上半年，河南销售公司经济增加值箭头向上，利润完成率、综合经济效益位列区外销售企业第三。

近两年来，随着经营水平和销售质量的提升，公司转变发展方式之路越走越宽广。 中国石油进入河南的过程，浸透着跋山涉水的勇气与艰辛。

1999年，中国石油河南销售公司宣告成立。面对群雄逐鹿的河南市场，公司凭借“有条件要上，没有条件创造条件也要上”的铁人精神，在夹缝中求生存，在竞争中谋发展，以平均每5天增加1座加油站的速度拓展网络，以每年超过50万吨的增量切分市场，很快形成覆盖18个地市的网络系统，奠定了鼎立中原的基础。

从占地盘到优选布局 投资决策更加理性

你来我往、我进你退，演绎着一场又一场逐鹿中原的拉锯战。河南销售以“程门立雪”的姿态开发网络，站稳脚跟，最终确立了三分天下有其一的格局。

近两年，河南销售积极配合商务、土地、规划等地方政府部门，全面参与地方成品油网络“十二五”发展规划编制工作，将公司发展愿景纳入政府规划，在重点地区和高效市场取得新突破。

以郑州分公司为例，2009年以来，投运的45座加油站，日销量一直稳居高位。其中，日均销量达到30吨左右的有3座，10吨以上的15座。2008年底，郑州分公司日均销量只有700多吨。到20xx年，日均销量已超过1500吨，相当于再造一个郑州分公司。

网络建设之所以业绩骄人，主要得益于投资决策的成功。河南销售在新建加油站的位置和设计方案选择中，强调事前“三看”：一看新站与地方城镇长远发展规划是否相适应；二看新站附近道路是否通向主干道，是否与当地经济文化发展中心相关联；三看新站附近的潜在客户有多少可以成为未来的优质客户。

从抢占地盘到优选布局，体现了投资决策的理性，体现了工程设计的优化，也体现了科学管理水平的提升。

20xx年，公司主动适应上级网络开发政策调整，积极开发加气站。第一座加油加气站在平顶山正式投运，翻开了公司油气并举的新篇章。目前，公司油气业务并举、库站管线并进的网络格局全面启动。上半年，公司新开发高效加油站12座，投运加油站18座；开发加油加气站4座，投运1座。

调整结构实现软着陆 “弯道超车”快速平稳

“精细化管理就是要量化指标，把每项工作细化、分解、落实，把管理工作量化为看得见、摸得着的条块，促进工作效率和质量提升。”公司总经理陈长青如是说。

从2010年开始，公司借助销售板块精细化管理的东风，认真转变发展方式，成功实现由经验型、粗放型经营向规范化、精细化管理的“软着陆”。

他们按照“硬件建设标准化、软件管理规范化、业务运行程序化”的要求，在每个地市分公司打造1～2座样板站、示范站，全年升级100多座加油站，倾力构建效益精品、形象精品、管理精品和服务精品，带动经营管理水平整体提升。

他们提出对标管理经营理念，要求所属单位与同行和系统内外先进水平逐一对标，找差距，补短板；开展系列主题竞赛活动，对各单位进行周考核、月评比；组织开展“迎新年提服务”、庆“五一”、保“三夏”等时令性主题竞赛，带动销量与效益同步攀升。

河南是一个农业大省，对于成品油销售企业来讲，这既是优势，也是“弯道”。因为汽油

销售比柴油具有更多利润空间，而农业大省柴油消费量巨大，销售结构不占优势。

如何实现快速平稳“弯道超车”？2011年3月，河南销售公司总经理陈长青在基层调研时果断拍板：“调整销售结构，提升营销质量。”

具体分4个步骤：调整总量结构，突出零售比例；调整零售结构，突出汽油比例；调整ic卡销售结构，突出持卡销售比例；调整非油销售结构，突出销售利润。

为此，河南销售进行了四次大面积的客户摸排走访，固化稳定了100多家大客户；在完善省、市两级业绩考核指标体系的同时，提高加油站汽油吨油含量工资标准，设立纯枪、汽油、单站销量月度和季度专项奖，有效调动省、市、库站和班组销售汽油的积极性；加大加油站升级改造力度，鼓励加油站以“旧貌换新颜”为契机，推动服务上水平，全力增销汽油；各地、市分公司领导走进相关媒体，主动宣传、推介汽油促销措施和政策。

2011年，公司销量跨越400万吨，销售汽油近100万吨，同比增长近三成。

2012年，公司继续强化“量效并举、突出纯枪、掌控节奏、灵活营销”的'策略，紧贴市场，实施差异化营销。上半年，汽油销量54万吨，同比增长33.9%；纯枪销量111万吨，同比增长33%。

“河南销售要实现又好又快发展，就必须从外延式生长转变为内涵式增长，以品牌提升转变发展方式，推动汽油销量稳步攀升，这样才能夯实发展根基。”公司党委书记张海云这样总结。

挂点包站见管理实效 创先争优树服务品牌

张海云在2010年公司党建和思想政治工作会议上指出：“各级管理干部必须抓住队伍建设这一核心保障，坚持从严管理和业绩导向，确保企业充满生机与活力。”

由此，一支素质与精神显著提升的干部团队，活跃在春耕、“三夏”、秋收、抗旱、救灾等一个又一个特殊时期。他们以矫健的身姿、充沛的激情、果敢的勇气，呵护宝石花在中原大地簇簇绽放。

这一年，河南销售公司改变干部“坐机关、下指标、看报表、施奖惩”的做法，围绕做大做强零售业务，提高营销质量，出台了“干部挂点包站若干规定”，实行“五包、三定、一挂”工作机制，引导机关工作向库站贴近，人力物力向一线流动，资金费用向基层倾斜。 随着挂点包站长效机制的建立，“心系加油站，提量我尽责”成为挂点干部的自觉行动。该责任制实施两年来，解决问题、注重实效成为各级领导和机关干部工作的着力点。网络开发等难点问题，主要领导亲自抓；挂点干部职责范围内的问题，当场查找就地解决；需要和有关部门沟通解决的问题，及时汇总协商解决；涉及全局的重大问题，领导班子统一研究解决。

20xx年上半年，公司“为民服务创先争优”活动取得了显著成效：投资建设濮阳市台前县黄河滞洪区迁安路、范县白衣阁乡安全饮水工程；台前县恒润石化接过中国石油扶贫接力棒，扩大了扶贫范围，得到国务院、河南省政府和地方百姓的肯定；郑州15站获得“全国红旗团支部”称号，员工陈峰、许伟强获得中国石油“十大模范经理人”、“十大加油明星”称号，加油员季俊田获得“河南青年五四奖章”。

团小组会议记录 篇二

主持人 ： 徐伟

会议时间 ：20xx年4月19

会议地点： 东教一南107

会议主题：过往总结及未来展望

会议内容缩放：

作为团小组组长及本次会议的主持人，我当仁不让，率先反省检讨自己的过失和工作之中的不足之处。此外，我让大家也默想己之过失和不足并提出些建设性建议。几分钟的沉默后，吴敬贤打破沉寂，发表了自己独到的见解。之后，吴国俊、徐小英、潘凯、王慧子也相继提出了一些颇具建设性的意见。接下来 。大家各抒己见，场面很是浩大，氛围甚是活跃。团小组成员之间也进行了异常激烈的讨论。

最后由我进行了总结。主要由以下几点：在学习方面，上课要认真听讲，课后及时完成作业，做到认真预习、复习两个方面一起抓，不为学习而学习，更不为考试而学习。我们应积极阅读各种书籍资料和学术刊物来扩大自己的知识面。大学时代是学习现代科学知识的黄金时代，我们应该抓住这个有利的时机，用知识来武装自己的头脑。我们也应懂得了科学规划生涯，认真学习专业知识。

作为21世纪的接班人，新世纪给我们带来了新的、更高的要求，所以更多、更快、更广的吸收新知识成了我们必须面临的问题。除了学习文化知识，在课余时间，我们也要进行一些文娱活动，如征文比赛、晚会并取得好成绩，尽量在其他方面也做到全面发展。在工作上，我们应要有较强的组织和管理能力。当然，我们也要责任心强、踏实肯干、具有奉献精神。

可想而知，为了不辜负同学们对我们第三团小组全体成员的期望，我们全体团小组成员定要勤恳踏实积极做好自己的本职工作，劳动时要冲在最前面，并且定要把班级里的劳动工作安排的有条不紊。 在生活上，应有良好群众基础，待人真诚、乐于助人。生活简朴、遵纪守法、廉洁自律。尽量与舍友、同班同学搞好关系。广交朋友，结识一些高年级的师哥师姐，向他们请教学习、工作、生活上的问题。

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